管理職と若手の間に潜む「理想の組織像」と「リーダーシップ」の認識ギャップとは？

昨今のビジネス環境では、従来型のマネジメントスタイルが通用しなくなり、「プレイングマネージャーの業務負荷」や「管理職の罰ゲーム化」といった課題が指摘されています。このような状況の中、管理職は自身が受けてきた育成とは異なるマネジメントスタイルへの転換を求められています。

株式会社シェイクは、管理職（課長クラス）と管理職以外の会社員3〜10年目を対象に、「管理職と若手における“理想の組織像”と“リーダーシップ”の認識相違」に関する調査を実施しました。この調査は2026年4月10日から4月13日にかけて、PRIZMAによるインターネット調査として1005人から回答を得たものです。

管理職と若手で異なる「理想の組織像」と「リーダーシップ」の認識

「どのような『理想の職場・チーム』で最も働き続けたいと思うか」という質問に対し、管理職と若手では異なる回答が見られました。

管理職は「成果・価値を生み出し続ける職場・チーム」（26.7％）を最も重視している一方で、若手社員は「お互いに助け合ったり支え合ったりする職場・チーム」（32.8％）を最も重視していることが明らかになりました。管理職が部門目標達成を担う立場から結果を重視するのに対し、若手は相互支援の風土を求めていることがうかがえます。

また、「所属している職場は、年次や役職に関係なく、組織・チームをより良くするために発言・行動ができる環境・組織風土があると思うか」という問いには、7割以上の方が『とても思う』（20.0％）『やや思う』（52.7％）と回答しました。多くの職場で、意見を発信しやすい環境があると感じられているようです。

「自社の組織・チームのメンバーは、業務に強みや個性を活かし、成果や組織貢献に繋げていると思うか」という質問でも、7割以上の方が肯定的な回答をしており、個人の強みや個性が業務や組織への貢献に結びついていると認識されていることがうかがえます。

「『リーダーシップを発揮する』という言葉に対して、どのようなイメージがあるか」という質問では、世代や立場を超えて共通の認識と、異なる認識が浮き彫りになりました。

管理職、管理職以外の会社員ともに「先頭に立ってビジョンを示し、チームを導くこと」が上位に挙がり、次いで「他者を動機づけ、能力発揮を後ろから支えること」が続きました。牽引力と後方支援の両方がリーダーシップの重要な要素として認識されているようです。一方で、管理職が「役職や権限による意思決定」を挙げたのに対し、若手社員は「自分の強みや個性を活かした周囲への感化」をリーダーシップの要素として認識している点が特徴的です。

若手のリーダーシップ発揮への期待と、管理職が考える「任せるライン」

管理職は、部下との「判断の境界線」について、どのような理想を持っているのでしょうか。

「自社の組織・チームの目標達成の過程において、あなた（管理職）と部下の『判断の境界線』として、最も理想に近いものはどれか」と尋ねたところ、『管理職が方針とプロセスを決め、部下はそのルールに沿って進め、不明点があれば即座に判断をあおぐ』（30.1％）が最も多い回答となりました。多くの管理職が、方針やプロセスの主導権を自ら持ち、部下の提案を尊重しつつも最終的な承認は自ら行うスタイルを理想としていることが分かります。業務を部下に一任するスタイルは少なく、大半の管理職が実務への関与を求めているようです。

次に、組織やチームを活性化させる行動において、若手と管理職のどちらがリーダーシップを発揮する場面だと考えるか尋ねられました。

「助け合いの促進」「雰囲気づくり」「業務改善」といったチーム内の現場レベルの課題に対し、7割以上の管理職が若手のリーダーシップを期待していることが分かりました。特に「若手がリーダーシップを発揮してほしい」という期待が、「発揮すべきだ」という断定的な回答を大きく上回っており、現場の活性化においては若手の自発性に委ねたいという管理職の意識がうかがえます。

部下のリーダーシップを引き出すために、管理職はどのような支援を実践しているのでしょうか。

『失敗を許容し、挑戦を促す』（43.6％）、『権限委譲し、仕事を任せる』（42.4％）、『自信をつけられるような成功体験をさせる』（40.2％）が上位に並びました。管理職は、業務の枠組みを整えた上で、若手に挑戦の場を与え、段階的に成長を促そうとしていることがうかがえます。

若手社員が主体的に動きたい意欲と、求める「挑戦への後押し」

若手社員は、組織の課題解決に対してどのような意識を持っているのでしょうか。

「自社の組織・チームの課題を見つけた際、役職にかかわらず、自分が主体となって解決に動くべきだと思うか」という質問に対し、約7割の若手社員が『とても思う』（15.2％）『やや思う』（53.4％）と回答しました。多くの若手社員が、役職や肩書きにかかわらず、自ら組織の課題解決に関わろうとする高い当事者意識を持っていることが明らかになりました。

また、若手社員がリーダーシップを発揮しやすいと感じる場面についても調査されました。

「職場メンバー同士の助け合い」や「チームの雰囲気、職場風土への影響力発揮」において、約7割の若手社員が「リーダーシップを発揮しやすい」と感じています。これは、前述の管理職が若手に期待する役割の上位項目と一致しており、組織活性化においては、上司からの期待と部下自身の行動のしやすさが合致しているようです。

最後に、若手社員が組織・チームの問題点や改善策を提案し、上司から「あなたが中心となって遂行してほしい」と言われた場合の感情が尋ねられました。

『業務量の調整や具体的なサポートがあれば、挑戦したいと思う』（26.8％）が最も多く、『上司から信頼されていると感じる』（26.2％）、『裁量や自由が増えるため、やりがいを感じる』（25.6％）と続きました。若手社員の多くが提案からの実行・挑戦に対して意欲的であることがうかがえます。

一方で、挑戦を後押しする要素としては、「実務面でのサポート」「上司からの精神的な信頼」「裁量や自由」の3つに回答が分散しています。このことから、若手社員に役割を任せる際には、一律のアプローチではなく、本人が求めている条件やタイプを見極め、多角的な支援を行う環境づくりが重要になると考えられます。

若手社員の意欲を引き出し、「シェアド・リーダーシップ型組織」へ

今回の調査から、管理職と若手社員の間には「理想の組織像」や「リーダーシップ」の認識に明確な違いがあることが明らかになりました。管理職が「成果の創出」や「権限による意思決定」を重視する一方、若手社員は「相互支援」や「個性を活かした周囲への感化」を求めています。これは、旧来のトップダウン型から、メンバー全員がそれぞれの強みを活かす「シェアド・リーダーシップ」（役職や年次を問わず、状況・場面に応じて、相互にリーダーシップを発揮している状態）へと、現場の意識が変化していることを示唆しているでしょう。

ポジティブな要素として、若手社員の約7割が「役職にかかわらず主体的に課題解決に動きたい」という高い当事者意識を持っています。さらに、若手がリーダーシップを発揮しやすいと感じる「助け合い」や「雰囲気づくり」の領域は管理職が期待する役割とも一致しており、意欲を引き出す大きな足がかりになると考えられます。

しかし、若手社員に中心的な役割を打診した際、彼らが挑戦への後押しとして求める要素は「実務面でのサポート」「上司からの信頼」「裁量や自由」へと分散している実態も浮き彫りになりました。これからの組織運営においては、一律の対応や単なる権限の受け渡しではなく、若手一人ひとりのタイプや求める条件を見極めた「多角的な支援」が不可欠です。失敗を許容しつつ、対話を通じて個々に合ったサポート体制を築き上げる伴走型のアプローチが、次世代のリーダー育成と組織の持続的な成長を実現する鍵となるでしょう。

本調査の詳細なデータや結果については、無料レポートにて確認できます。
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社員の自律支援とリーダーシップ開発なら株式会社シェイク

「管理職と若手における“理想の組織像”と“リーダーシップ”の認識相違」に関する調査を実施した株式会社シェイクは、人材育成のトータルソリューションを提供しています。同社は「イキイキと働く人が一人でも多く増えてほしい」というミッションを掲げ、人材育成・組織開発における企業研修サービス、コンサルティングサービスを提供しています。

株式会社シェイクは、従来から力を入れてきた「自律型人材の育成」「リーダーシップ開発」に加えて、不確実性の高い事業環境における「キャリア自律」「シェアド・リーダーシップ」の重要性を社会に広げていきたいと考えています。リーダーシップは管理職になったら突然発揮できるようになるものではなく、若手社員・中堅社員から段階的に磨き続ける必要性があると同社は考えています。

1人ひとりの自分らしいリーダーシップ開発のために、以下の2つのアプローチに注目しています。

DRIVE: 主体的に行動するために、「問題発見解決」の考え方と「自ら周囲に働きかけ、動かす」ための具体的手法を学びます。その後、シミュレーションを通して自身の主体的行動における課題を認識し、今後職場で取るべき具体的な行動を明らかにします。
セルフ・リーダーシップ: 自ら目的地を定め、その実現のために自らを動かすリーダーシップです。1人ひとりが目指す姿に意志を持ち、行動することがリーダーシップ発揮の土台となります。
パーソナリティ・ベース・リーダーシップ: 1人1人がリーダーシップを発揮している組織・職場をつくるためには、役職や権限ではなく、1人ひとりの強みや個性を活かしながら、周囲にリーダーシップを発揮することが大切です。

株式会社シェイクのサービスの特徴・強みは、研修前後のサーベイや職場での実践支援など、研修で「気づく」だけでなく、その後の行動につながるトータルソリューションを提供できる点です。すべてのプログラムについて、要望に応じてカスタマイズも可能です。