2030年までにAIが事業を変革すると雇用主の86％が予測
世界経済フォーラムの調査によると、雇用主の86％が2030年までにAIが自社のビジネスを変革すると予測しています。また、Salesforceの調査では、CHRO（最高人事責任者）の89％が、AIエージェントの活用によって従業員を新たな役割へ再配置できると見込んでいます。
例えば、Moderna社は、組織向けに最適化されたChatGPTを3,000以上展開し、人が強みを発揮する仕事と、テクノロジーが担う仕事を明確にしてチームを再設計しました。AIの導入が進むにつれて、単なるテクノロジーの導入に留まらず、役割の新設・廃止・再定義を含む人材戦略との連動が重要になると考えられます。
AI導入企業でも研修受講は35％、従業員の約半数が準備不足を実感
SHRMの調査によれば、従業員のおよそ半数が、自社におけるAIの本格的な導入に対して準備不足だと感じています。さらに、Randstadが実施した調査では、AIを導入している企業の従業員のうち、直近1年間に関連するAIスキル研修を受講した割合は35％に留まりました。これは、AI導入の進展と、それを活用する人材の準備や育成との間に隔たりがあることを示唆しています。
論考では、AIが労働力に影響を与える6つの領域として以下を挙げています。
- 仕事の性質
- 人材の流動性
- 組織構造
- リーダーシップ
- 継続的改善
- 学習・人材開発
JPMorgan Chaseでは、商業ローン契約の解釈にAIを導入することで、従来年間36万時間を要していた弁護士の稼働時間を削減し、法務スタッフがより付加価値の高い業務に集中できるようになりました。また、役割を個別のタスクに分解する「ジョブ・ピクセレーション」を通じて、AIが自動化・拡張するタスクと、人が判断力、創造性、対人スキルを発揮するタスクを見極めることが、役割やスキルの再設計につながるとされています。
AI変革を推進する人材戦略と4つの行動
本論考では、AIの価値を引き出すための第一歩として、将来像から逆算し、役割、タスク、必要なスキルを定義する「トゥモロー・バック」の人材戦略を提案しています。その上で、以下の4つの行動がAI変革の実行基盤となると説明しています。
- 管理スパンと階層の再調整: AIによる効率性を組織設計へ反映させます。
- 流動的な配置と横断協働の設計: タスクとスキルに基づく人材配置と、クロスファンクショナルな協働を前提とします。
- リーダー育成の再構築: 複雑性の高まりと意思決定の迅速化に対応できるリーダー育成のパイプラインを整備します。
- 学習基盤とスキル体系への投資: 変化するスキル需要に対応するため、動的な学習エコシステムおよびスキル・オントロジーを構築します。
L&D（学習・人材開発）の成果についても、研修の受講完了率だけでなく、生産性、適応力、社内流動性、スキル向上などの指標を用いて評価することが求められます。
論考について
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論考名：「AIの価値を引き出す人材戦略――成否を分けるのはテクノロジーではなく人材」（英題：Talent, not technology: Why workforce strategy is the key to unlocking AI’s value）
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URL：https://www.jp.kearney.com/issue-papers-perspectives/talent-not-technology
A.T. カーニーについて
A.T. カーニー（グローバル・ブランド名：Kearney）は、100年にわたり世界有数の経営コンサルティングファームとして活動しています。世界40カ国以上に拠点を展開し、独創的な発想と実行力で顧客企業の課題解決と変革を推進しています。日本には1972年に進出し、幅広い産業のリーディングカンパニーに対し、戦略策定から変革の実行まで一貫した支援を提供しています。
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